استعفای بلاتر و درس‌هایی برای کسب‌وکار

پایگاه خبری تحلیلی «پارس»- Julian Birkinshaw- (مترجم: مریم رضایی)- ابتدا، در مورد آن دسته از رهبران کسب‌وکار می‌گوییم که از درستی و امانت برخوردارند؛ رهبرانی که می‌توانند برای سازمان‌های خود درست کار کنند و آن قدر آگاهی اجتماعی دارند تا بدانند موقعیت‌شان چه زمانی غیر قابل دفاع است و کنار بکشند. 

سپ بلاتر به وضوح در هر دو مورد شکست خورد؛ اتفاقی که به‌طور مشابه برای دیک فالد (Dick Fuld)، مدیر بانک لمن برادرز؛ فرد گودوین (Fred Goodwin)، مدیر RBS و دنیس کوزلووسکی (Dennis Kozlowski)، مدیر شرکت تیکو رخ داد.

 البته مدیران زیادی هم هستند که به درستی کار می‌کنند و در برابر موضوعی می‌ایستند و همین موضوع عامل برکناری آنها می‌شود. 

مانند اتفاقی که برای مایکل وودفورد(Michael Woodford)، مدیرعامل شرکت تولیدکننده تجهیزات تصویربرداری الیمپوس افتاد و در پی افشاگری از فساد مدیران قبلی برکنار شد. متاسفانه این مدیران درستکار به اندازه افرادی که خطا کرده‌اند، مورد توجه قرار نمی‌گیرند. 

دوم، اگر نتوانیم برای نشان دادن درستی و امانت به مدیران ارشد تکیه کنیم، به سیستم‌های نظارتی قوی نیاز داریم تا آنها را تحت کنترل بگیرند. البته فیفا در موقعیتی منحصربه‌فرد قرار داشت؛ چرا که در هیچ رقابتی شرکت نمی‌کرد و بر محصولی که همه خواهان آن هستند کنترل داشت. در واقع فیفا به هیچ‌کس پاسخگو نبود و به همین دلیل است که بلاتر توانست مدتی طولانی بر کرسی ریاست این سازمان تکیه بزند. اگر بخواهیم مقایسه کنیم، شرکت‌های بزرگ این گونه نیستند و به واسطه محدوده‌ای از مکانیزم‌های رسمی و غیررسمی تحت کنترل هستند:

• کنترل‌های داخلی: مدیران غیراجرایی، کمیته حسابرسی، سیستم‌های مدیریت ریسک

• مقررات خارجی: شامل حسابرس‌ها، تحلیلگران، جلسات ذینفعان، لیست درآمدها 

• رقابت خارجی: ذینفعان عمل‌گرا، شرکت‌های رقیب

• شفافیت عمومی: منابع اطلاعاتی، وبلاگ‌ها و مقالات رسانه‌ها 

این سیستم‌های کنترل و نظارت موثر به نظر می‌رسند، اما همیشه کافی نیستند که این مساله سوم را مطرح می‌کند؛ چرا با وجود همه این محدودیت‌ها برخی شرکت‌ها همچنان به کلاهبرداری اقدام می‌کنند؟ به نظر من متغیر اصلی این موضوع زمان است. همه ما می‌دانیم قدرت فساد می‌آورد، اما نه به‌صورت فوری.

 آن دسته از رهبران کسب‌وکار که از درستی و امانت برخوردار نیستند، در طول سال‌ها به تدریج کنترل اهرم‌های مختلف قدرت را به دست می‌گیرند، معاونان وفاداری در اطراف خود جمع می‌کنند و قدرت مکانیزم‌هایی را که برای کنترل کردن آنها طراحی شده‌اند، کاهش می‌دهند. 

بنابراین چه کار متفاوتی می‌توان انجام داد؟ شاید بتوان از دنیای سیاست الهام گرفت. در انتخابات عمومی اخیر بریتانیا، دیوید کامرون، اد میلیبند و دیگر سران حزب کارگر، باید در برنامه زنده تلویزیونی به‌طور مستقیم در معرض پرسش‌های مردم قرار می‌گرفتند و حتی برخی پرسش و پاسخ‌های طنزی که اتفاق می‌افتاد، آنها را به نوعی تحت یک تحقیر تشریفاتی قرار می‌داد. روزنامه‌ها نیز به زندگی شخصی آنها پرداختند. این کارها باعث شد شخصیت رهبران حزب کنترل شود. آیا سپ بلاتر یا مدیران شرکت‌هایی که در بالا به آنها اشاره شد، در معرض چنین پاسخگویی عمومی قرار گرفتند؟ 

دموکراسی‌های بزرگ با وجود اشتباهاتی که مرتکب می‌شوند، سه مزیت کلیدی در مدل‌های حاکمیتی خود دارند که فیفا باید آنها را مد نظر قرار دهد. یکی اینکه سران احزاب باید در سطحی کاملا شخصی و شفاف پاسخگو باشند. 

دوم، تشویق به عمل‌گرایی وجود دارد، به طوری که احزاب جدید تشویق می‌شوند احزاب قدیمی را به چالش بکشند. سوم، محدودیت زمانی وجود دارد، به طوری که دوره هیچ رئیس‌جمهوری بیش از 10 سال طول نمی‌کشد. این اصول در دنیای کسب‌وکار هم کاربرد دارند.

 بنگاه‌های حقوقی و حسابداری انتخابات برگزار می‌کنند و محدودیت زمانی ایجاد می‌کنند. حتی برخی سازمان‌ها وجود دارند (مانند شرکت تولیدی آمریکایی WL Gore) که برای گزینش مدیران ارشد خود انتخابات برگزار می‌کنند. اگر نتوانیم تضمین کنیم مدیران ما از سطح بالایی از درستی و امانت برخوردار باشند – به‌خصوص در بلندمدت – باید روش‌های مناسب‌تری برای نظارت بر قدرت آنها بیابیم.